随着中国加入世贸组织，国内分销限制逐步取消，有实力的海外零售企业纷纷进入中国市场。面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧。国内零售企业走出国门、拓展海外市场，在坚守本土市场的同时，寻求更宽松的生存空间，只是时间问题。近年来，一些国内零售企业也开始向海外扩张。但由于种种原因，海外扩张付出了巨大的代价。那么零售企业在海外拓展时应该注意哪些问题呢？ 1、充分了解海外市场，选择正确的东道国。零售业的跨境经营往往比制造业的跨境经营更加复杂和困难。因此，在决定是否进军海外市场时，必须进行科学的分析和论证。这是海外扩张的第一步。全球零售巨头都特别重视海外市场研究。例如，沃尔玛每次进入国外市场时，都要对该国各方面进行全面了解，以确定是否适合自身发展。为了进入中国市场，沃尔玛已经准备了六年。 1992年7月，沃尔玛获得进入中国的许可后，并没有立即全面扩张。相反，它在香港设立了办事处，专门调查中国市场。这些工作为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。相反，那些进入海外市场后失败的企业，往往是由于事前对国际市场研究不够而造成的。比如，在出海之前，我国第一家开拓海外市场的零售企业天客隆集团arkets（俄罗斯市场）虽然得到了国家相关部门的大力支持，但在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地投资。环境、市场状况、风俗习惯、消费心理、政策法规等，天客隆在海外扩张中付出了巨大的代价。显然，对于国际化经验较少的中国零售企业来说，在海外扩张之前，应该对投资环境进行长期、深入的研究和分析，考虑社会环境因素（政治、法律、经济、文化、研究地理、气候、基础设施等）、人口因素、竞争因素等，才能展开投资行动，避免重蹈天客隆的覆辙。在充分研究海外市场的基础上，零售企业应根据自身实际情况确定可介入的目标市场，即选择正确的东道国。零售企业的海外扩张可以视为零售企业市场范围的地域扩张。为了最大限度地降低进入东道国的投资风险，并大幅降低海外扩张的成本，零售企业市场范围的地域扩张过程一般都会经历国内市场-国外邻近。市场——其他国外市场，几个发展阶段，很多跨国零售企业在选择海外扩张的地域路径的过程中都遵循这样的模式。例如，家乐福在国际化初期，主要选择与法国地理、文化、风俗等方面接近的海外市场（西班牙、葡萄牙、意大利等南欧国家）进行拓展，随后扩展到所有国家。欧洲.欧洲、中南美洲及亚洲；美国的沃尔玛更青睐墨西哥和加拿大；家乐福在法国更喜欢比利时、瑞士、意大利和西班牙；日本零售企业主要集中在亚洲沿海地区。这种优先开发邻近海外市场的扩张策略在零售企业国际化的早期阶段表现得尤为明显。我国零售企业在选择东道国时，可以选择与我国地理、文化等因素相似的国家和地区作为投资首选，比如亚洲国家和地区，特别是海外发展较好的地区中国基地。 2、根据不同国家或地区的情况确定合适的入境方式。确定合适的进入方式对于综合实力尚不强的中国零售企业来说至关重要，因为中国零售企业的风险承受能力不可能像沃尔玛那么高。与其他公司相比，沃尔玛能够承受在GE的投资失败但对于中国零售企业来说可能是致命的打击。因此，在选择投资方式时必须多下功夫。通常，零售企业进入海外市场主要有四种方式：一是有机扩张，即利用自己的资源向其他零售商购买现有场地，或者从头开始；另一种是收购，即通过投资加入零售企业已经正常运营的企业体系；三是合资，即寻找当地合作伙伴共同投资设立合资企业；四是特许经营，是指授予某一国家或地区的特许经营者经营权并签订协议。由于各种海外扩张方式各有优缺点，零售企业应对所有可能的市场进入方式进行多重分析比较，即分析控制力度、资源投入、风险等。假设等，最终选择一种能够使公司进入国际市场并实现长期利益最大化的方式。国际零售商在这方面的做法值得借鉴。沃尔玛在墨西哥和中国的投资采取合资方式；在加拿大、德国、韩国、英国采用收购方式；在阿根廷，它选择了有机扩张的方式。瑞典宜家在欧洲邻国采取并购和有机增长；然而，为了拓展亚洲市场，宜家于1975年首次通过特许经营方式进入香港市场；进入20世纪90年代后，东欧市场成为宜家扩张的重点区域，在东欧，他们通过并购的方式进入。当前形势下，中国零售企业的资金和技术都处于相对有限的状态。因此，在确定比膨胀m时方法，应根据不同情况做出选择。前期可考虑合资、特许经营、收购等主要选择。当对东道国市场的适应能力增强时，就能找到向独资企业转型的机会。但无论选择哪种方法，都应采取相应措施，扬长避短。 3、针对海外市场环境变化，及时调整经营策略。零售企业在海外扩张时，即使进行了充分的海外市场调研，做出了科学的海外市场选择、进入方式选择和业态决策，未来进入海外市场仍可能会遇到意想不到的新情况，尤其是零售企业所关注的消费市场。直接面对的流动性和波动性更大，这就要求零售企业及时对原有的策略做出相应的调整以适应市场环境的变化。这是企业在海外市场长期发展的根本保证。因此，尽管不同的国际零售商有不同的经营策略，但在海外扩张过程中都特别注重根据市场变化及时做出反应，以取得成功或将失败的损失降到最低。 1994年沃尔玛进入巴西市场时，率先降价与竞争对手竞争。家乐福等本土竞争对手也纷纷降价，引发价格战。沃尔玛开局不利，蒙受损失。在分析市场形势、看清市场需求后，沃尔玛改变政策，从降价转向提高服务质量、深化销售产品的广度和深度。最终成功压倒了家乐福和众多本土小竞争对手，巩固其在巴西市场的地位。进入中国市场时，沃尔玛首先将华东地区的上海作为主要目标市场，但与合作伙伴的谈判失败。沃尔玛保持了高度的灵活性，迅速与深圳国际投资公司合作，在深圳开设了中国首家门店。此后，沃尔玛开始拓展以深圳为中心的中国市场。可见，中国零售企业进入海外市场后不应拘泥于进入前规划的策略，而应根据实际情况及时调整经营决策，如地址选择、产品组合策略、价格策略、服务等。战略。只有不断学习新市场，因地制宜调整策略，才能在海外新市场实现可持续发展。当然，如果零售在东道国网络建设没有带来预期经济效益的情况下，企业也可以战略性地考虑积极退出市场，以便将有限的资源投入到其他更有利的市场。